加雷.瓊斯可以幫助你在如何管理“聰明”人這個問題上變得聰明起來 。他在2009年和羅布?戈菲合作出版了《聰明 ：領導你最聰明 、最有創造力的人》 。瓊斯和我討論了為什麽利用聰明員工的才能對公司如此重要 。我們將了解更多內容 ，包括領導聰明員工的最佳方法 。
　　BNET ：什麽類型的公司在利用其聰明的員工上做得最好 ？
　　瓊斯 ：我們開始探索打造怡一種動態的“聰明公司” ，創造了一些類型學以便對三種不同的組織類型進行區分 。一類是我們所謂的“聰明的公司” ，有點像那種快速消費品公司那樣的公司 。我們研究雀巢在過去十年特別成功的並購功能 。然後 ，我們考慮“聰明的服務” ，這其中包括諸如頂級律師事務所和會計師事務所這樣的專業服務公司 。最後 ，我們談論“聰明的集體”例如現在看到的穀歌 。
　　BNET ：你在書中提到的主要案例研究之一是 ，論述支持邁凱輪車隊的F1車手劉易斯?漢密爾頓的團隊 。你是如何查超越了體育頭條這樣的新聞 ，而是確定他在冠軍背後的細節會有助於支持你在書中提出的觀點呢 ？
　　瓊斯 ：令人驚訝的是 ，我曾經是英國廣播公司的人力資源主管 。當我在英國廣播公司時 ，那個在邁凱輪車隊當人力資源主管的人曾經在我手下工作 。他邀請我參觀他們的總部 ，我立即對F1中包含的技術著了迷 。我們一直在非常仔細地關注著本賽季的進展 ，並和邁凱輪的首席運營官保持著聯係 ，他在這本書中占有相當多的篇幅 ，談論了讓這些絕對頂尖的工程師專注於下一場比賽的挑戰 ，因為即使是0.1秒也可能意味著成功與失敗之間的差別 。
　　這個問題讓我們更多的考慮和關照“聰明”這個詞的定義 。這不隻是智商高或有兩個博士頭銜的人……事實上 ，我們在書中插入了戴維?貝克漢姆的小圖片並注釋說 ，根據我們的定義 ，他也是聰明人 。顯然 ，組織確實想把他挖過來 ，因為他極大地增加了價值量 ，不僅僅在球場上 ，場下也是如此 。這幾乎是事後諸葛亮的的定義 ，也就是說 ：“按照產出來判斷他們” 。
　　BNET ：那麽 ，一旦你看到個人可以創造巨大的產出和價值 ，你注定要失去他們嗎 ？你能做些什麽來留住並激勵他們呢 ？
　　瓊斯 ：不 ，你可以留住他們 ，而且這是個重要的問題 。有時 ，我們問經理誰是他們組織中聰明的人。有時 ，他們會說諸如“我們組織中的所有人都非常優秀”這樣的把我們當傻瓜的話 。對統計學的粗淺知識會讓你知道這可能不是真的 。不可能每個人都才華橫溢 。
　　一旦你發現了你認可的聰明之人 ，問題就變成你如何創造最有可能讓他們展現其才華的環境 。在這本書中 ，我們提出了一些新的領導規則 ，這應該對你有所幫助 。聰明人喜歡哪種規則 ？他們喜歡更少的規則—但具有法律效力的規則 。他們喜歡定的規則是明確清晰的 。以下是這些新規則中的幾條 ：
　　建立激勵機製 ，允許失敗和最大限度地學習 。我們對此使用的例子是講述迪阿吉奧開發的一種飲料 ：Smirnoff Ice ，一種酒精和流行藝術的混合物 。這是他們嚐試的第11種甜型酒精飲料的版本 。許多嚐試創新的組織失敗了幾次後就放棄了 ；他們沒有這樣 。
　　保護聰明的員工免受“公司條文製度的”束縛 。如果他們的績效考核推遲了兩周 ，不要打擾他們 。不要將他們暴露在政治鬥爭中 。和他們說話直截了當 ，不要欺騙他們 。
　　現在 ，這裏提到的一些內容和舊時的商業文化會自相矛盾 ：讓他們麵對現實世界的挑戰 ，用數據來考核他們 。不要將他們放在象牙塔內 。
　　打造一個星群 ，而不隻是招募一顆明星 。你通過擁有許多偉大的球員來建立一支偉大的團隊 ，他們說 ，“我想為湖人隊打球 ，因為他們真的很棒” 。
　　利用專業知識 ，而不是等級 。標明界限 ，但不要有官僚主義 。解釋和說服 ，但不告訴他們該怎麽做 。如果你有一位偉大的[工程師或建築師]而且你的任務是為北京奧運會設計新的遊泳池 ，這肯定算得上挑戰了 。別擔心 ，他們將運用他們的創造力，並提出一個非同凡響的創意—比如北京的“水立方” 。